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Três técnicas para lidar com um funcionário muito motivado que tem ideias péssimas – Você tem um funcionário que adora fazer e acontecer. Ele analisa as situações e sempre tem ideias para as próxima etapas de um projeto.

A situação parece ser bem ideal – e é mesmo –, tirando o fato de que tudo o que é feito por esse funcionário sempre demanda alterações (gigantescas).

Em um cargo que já ocupei, fui responsável por gerenciar voluntários – incluindo uma que, apesar de ter as melhores intenções possíveis, sempre sugeria planos de deixar os cabelos em pé. Júlia (nome fictício) defendia que seria melhor continuarmos usando estratégias falhas para ver se a maré mudava; aplicarmos a mesma ideia em uma gama muito diversa de contextos, já que aquilo havia dado certo uma vez; ou confrontarmos uma pessoa que reagia melhor à diplomacia apenas para manter a objetividade. E, como ela se importava com o trabalho, Júlia achava do fundo do coração que precisava seguir seus instintos.

O aspecto mais diferente com o qual lidamos quando trabalhamos como gestores de voluntários é que não podemos dizer apenas “Não é assim que agimos por aqui”. Afinal de contas, estamos falando de pessoas que estão doando o tempo delas àquela atividade. Sendo assim, é necessário encontrar uma forma de orientá-las a um resultado positivo sem agir como um capataz.

Com base nessa experiência, aqui está um plano de três etapas para todo mundo responsável por gerenciar uma pessoa animada que gosta de tomar a iniciativa mas precisa ser um pouco (ou muito) redirecionada:

1º passo: Controle-se

Um dos segredos para conseguir fazer uma delegação de sucesso é saber que uma abordagem diferente da sua não é necessariamente pior. O mesmo conselho é aplicável ao reagir às sugestões dos seus funcionários: lembre-se que pensar “Eu não resolveria isso assim” é diferente de pensar “Certeza que vai dar errado”.

Jack Welch, um especialista em gestão, escreveu um artigo excelente sobre os momentos em que é muito útil que um supervisor fique bastante envolvido – como quando ele tem um relacionamento anterior com o cliente ou é a única pessoa que já enfrentou uma situação parecida. Assim, se você já trabalha com o Matthew há anos e sabe que ele é o tipo de cliente que não gosta muito das mudanças de plano, seria sensato se preocupar (e rejeitar) o plano que o seu funcionário apresentou de alterar o direcionamento do projeto no meio de sua execução.

No entanto, se o instinto que ela tiver de experimentar uma nova plataforma for fundamentado em muita pesquisa e você estiver hesitante apenas porque não está muito familiarizado com esse tipo de método, pare e ouça a proposta com boa vontade. Se você for resistente a todas as ideias apresentadas por ela, a sua funcionária achará que você está decidido a rejeitar qualquer sugestão dela. Porém, ao permitir que ela siga a própria intuição às vezes, você não parecerá tão cruel quando for necessário rejeitar as ideias que você sabe que darão errado.

2º passo: Ajude-a a diferenciar o que é motivação e o que são os objetivos

Quando os planos de Júlia estavam muito longe do que deveriam, isso costumava acontecer porque ela estava concentradas nas motivações que sentia, não no que queria conseguir. Por exemplo: talvez uma estratégia tivesse dado certo para alguma outra pessoa, e ela estivesse focada em uma vontade muito grande de também ser bem-sucedida (em vez de analisar as restrições específicas do projeto em questão).

Deixar que ela expresse os próprios sentimentos (e, às vezes, frustrações) sobre o trabalho é uma parte significativa de desassociar essas ideias do plano em execução. Quando eu dizia “Estou vendo que você realmente investiu bastante tempo e esforço em [abordagem A]” ou “Dá para perceber que você está ansiosa para garantir o sucesso de [outra equipe]“, isso era usado por ela como uma oportunidade de discutir por que uma determinada abordagem estava sendo usada para um projeto.

Ao pular essa etapa, o seu funcionário poderá demonstrar uma resistência ao redirecionamento, porque você não estará considerando as preocupações dele ao falar apenas dos resultados. Dê alguns minutos para que esse colaborador explique por que ele está defendendo a adoção de uma certa abordagem. Dessa forma, ele saberá que o trabalho feito até o momento não passou despercebido – e abrirá mão do seu ponto de vista com mais boa vontade se for necessário.

Em seguida, conduza a discussão fazendo uma pergunta que pareça oposta às suas metas (mais ou menos da seguinte forma: “A nossa meta é fazer o lançamento no dia X, o que significa que precisaremos concluir a 1ª etapa até Y. Como podemos fazer isso dar certo?”). Se você pedir que seu funcionário agilize a 1ª etapa, todo o redirecionamento estará partindo de você. Porém, ajudando-o a voltar sua atenção para os resultados e deixando-o fazer um brainstorming com as metas bem frescas na cabeça, talvez ele mesmo consiga ver as alterações necessárias.

3º passo: Explique como você está escolhendo o caminho que será seguido

Muitas vezes, você e sua funcionária continuarão discordando mesmo assim. Talvez ela ainda acredite piamente que a própria abordagem faz todo o sentido enquanto você ainda veja aspectos preocupantes e ache importante que ela use o seu método.

Nesse momento, é útil falar sobre alguns motivos concretos pelos quais você gostaria que ela mudasse de estratégia. Claro, talvez não faça sentido entrar em detalhes sobre cada motivo, mas você com certeza poderá dizer algo para ela. Por que você acha que a sua abordagem funcionará melhor? Por que considera importante que ela aceite as suas sugestões? Esse é um momento excelente para incluir números, estatísticas e histórias de experiências anteriores (uma oportunidade clássica de “ensinar na prática, não na teoria”).

Ao reagir a como ela analisa a situação explicando qual é o seu raciocínio, você estará desenvolvendo uma confiança mútua. Isso também reforça a ideia de que você está defendendo uma abordagem diferente porque quer que ela seja bem-sucedida – não porque quer só exercer o seu poder. Além do mais, compartilhar como você chegou à sua avaliação pode ser útil para já preparar o meio-campo para futuras conversas, (de preferência) fazendo vocês estarem mais alinhados da próxima vez.

É bom que os seus funcionários tenham ideias e perspectivas diferentes: isso evita que o seu departamento caia na inércia. No entanto, quando alguém está tendo uma semana (ou trimestre) meio ruim, tente usar as dicas acima para realinhar essa pessoa com as metas corporativas e ajudá-la a voltar ao caminho certo.

Este artigo foi escrito por Sara McCord do The Daily Muse e licenciado oficialmente pela rede de editores NewsCred.

Fonte: Content Loop

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