Sua organização tem uma cultura tóxica?

Sua organização tem uma cultura tóxica? Entenda o que é isso.

Recentemente, estive reunido com lideranças empresariais para discutir desafios e tendências em sustentabilidade. Vários temas foram discutidos, mas um mereceu atenção especial: por que algumas organizações não conseguem inserir o tema em suas atividades?

Muitas empresas comentavam que haviam feito esforços gigantescos para incorporar a sustentabilidade nas estratégias e processos da organização, mas sem os resultados esperados. Pior: algumas lideranças até disseram que suas empresa haviam regredido a patamares inferiores de desempenho sustentável.

Tentamos explorar as razões disso e logo surgiram várias “justificativas”, como a falta de engajamento dos colaboradores, barreiras em promover mudanças na forma de a empresa ver seus negócios, dificuldades em ver como o tema poderia gerar e proteger valor etc. As soluções adotadas e que não deram certo também apareceram, como treinamentos sem resultado, alterações ineficientes de processos, ações de engajamento com lideranças que não engajaram ninguém etc.

Foi interessante perceber que as soluções tentadas eram mais do mesmo: todos tentavam as mesmas respostas que, mesmo não funcionando, eram repetidas inúmeras vezes, com consultores, ferramentas e dinâmicas um pouco diferentes, mas sempre sem resultado. Poucos foram aqueles que tentaram caminhos alternativos.

Tenho compreendido que padrões repetitivos nas organizações significam que os problemas fundamentais não estão sendo realmente tratados, pois se busca tratar de sintomas e não das causas do problema. Fortalecem-se processos de comunicação, treinamentos, processos etc., quando o problema realmente não está ligado a esses aspectos. Essas ações importantes impactam apenas a superfície dos problemas, os sintomas, e não sua causa-raiz.

Há uma questão de fundo nesses problemas e que se situa nas características da cultura da maioria das empresas. O problema é, como gosto de dizer, uma cultura tóxica que produz efeitos nocivos para a organização.

Há algum tempo, tive uma experiência interessante. Inusitada, para dizer o mínimo. Mas que exemplifica o que entendo por cultura tóxica.

Foi assim: uma grande empresa latino-americana abriu um processo para seleção de uma consultoria que seria contratada para desenvolver suas estratégias em sustentabilidade. Iríamos mapear sua cadeia de valor, entrevistar públicos de interesse, identificar temas materiais, avaliar riscos e oportunidades, estabelecer prioridades e montar estratégias e políticas.

Como era uma concorrência, várias consultorias foram chamadas. Mandamos a proposta e, depois de algum tempo, essa empresa encaminha um e-mail a todos dizendo que tinha avaliado cada uma das propostas recebidas, compreendido as etapas e atividades sugeridas pelas consultorias e que havia feito um “arrazoado” de tudo o que leu, terminando por definir que ela mesma, internamente, iria desenvolver as tais estratégias. Como o e-mail estava com cópia aberta a todas as consultorias, vi chegando várias respostas duras das consultorias com relação a essa decisão da empresa.

Como tenho trabalhado bastante com visão sistêmico-dinâmica, além do aspecto ético da história, uma coisa me chamou bastante a atenção: a quebra do equilíbrio entre dar e receber, algo essencial para o funcionamento saudável de qualquer sistema humano, segundo Bert Hellinger, criador do método de constelação sistêmica, que tem sido aplicado com sucesso em muitas organizações.

Um sistema é um conjunto de elementos que possuem certo relacionamento entre si, que possuem interdependência. O sistema de uma empresa  possui uma série de elementos, como suas equipes, as lideranças, os fundadores, os sócios, os fornecedores, as comunidades de entorno, os fornecedores, os clientes etc. Aliás, a própria empresa, em si mesma, é um sistema.

Segundo essa perspectiva, existe uma ordem natural do dar e receber entre os elementos do sistema e, essa ordem deve estar equilibrada. Ou seja, o que um elemento dá deve ser equivalente ao que ele recebe. Quando existe uma diferença entre dar e receber, surgem problemas no sistema, patologias que produzem danos a esse sistema. Equilíbrio entre dar e receber não tem nada a ver com lucro, mas na atitude de respeito e honra ao que é de direito do outro. Este tipo de desequilíbrio vai tornando a cultura da organização permissiva, descontrolada, aproveitadora. A percepção de que comportamentos assim trazem ganhos no curto prazo, se perde quando se avaliam os danos gerados no médio e longo prazos, pois essa patologia cultural termina se voltando contra a própria organização.

No caso que eu narrei, percebe-se um desequilíbrio no fato de que a empresa nada deu em troca do conteúdo, experiência e inteligência que recebeu através das propostas. Ela se apropriou de algo que não lhe pertencia, violando a prioridade (e propriedade) das consultorias com relação ao conteúdo apresentado. Faltou uma atitude de honra e de respeito. Isto caracteriza um desequilíbrio no sistema “empresa”. Essa atitude faz parte do que tenho visto em muitas empresas: culturas tóxicas que criam desequilíbrios constantes e que vão corroendo o valor da empresa.

Como essa característica de desequilíbrio da cultura também aparece na relação com outros públicos, como colaboradores, clientes, fornecedores etc., há uma corrosão gradual na qualidade desses relacionamentos, o que mina o valor de uma empresa, existindo o risco de que, se nada for feito, a organização poderá sofrer estragos prejudiciais à sua capacidade futura de operar de forma eficiente e próspera no mercado.

Em si mesmo, esse tipo de organização não tem capacidade de manter, no longo prazo, projetos de mudança, como aqueles relacionados à sustentabilidade, pois não são organizações com culturas saudáveis. Portanto, não se espere que elas possam ter sucesso nesse tema. Caso elas se arrisquem em implantar práticas sustentáveis, existindo esse grau de desequilíbrio cultural, irá ocorrer o que se dá com vasos comunicantes nos quais se quer aplicar um desnível artificial: ela terá que fazer uma pressão enorme, gastar muita energia, para manter um equilíbrio – que não é autêntico – e fazer os projetos andarem. De qualquer forma, a energia (leia-se “recursos”) que a empresa gasta é tremenda e poderia ser aproveitada de forma mais inteligente caso esses desequilíbrios culturais fossem resolvidos em sua causa-raiz.

Como os sistemas vivos e dinâmicos – que é o caso de uma empresa – trabalham sempre e permanentemente para voltar a estados de equilíbrio (esta tendência se chama homeostase), o próprio sistema irá gerar situações com o intuito de compensar os desequilíbrios que ele mesmo criou. Assim, perdas financeiras (ou econômicas) provenientes de diferentes áreas da organização começam a aparecer. Esse comportamento destrutivo ou, melhor, compensatório das equipes da organização não é consciente: ele é apenas uma resposta do sistema para eliminar o desequilíbrio existente.

Quando a empresa se dá conta disso, começam as soluções tradicionais (como as que eu comentei acima) e que, invariavelmente, não resolvem o problema. Tratam-se os sintomas e não a causa de fundo, que é uma cultura tóxica que existe na empresa, materializada na forma ganha-perde como ela vê as oportunidades de negócio e na maneira disfuncional como ela se relaciona com seus públicos de interesse.

Mas, será que é possível saber se minha empresa tem uma cultura tóxica e que está vivendo desequilíbrios culturais?

Sim, é possível verificar essa situação, pois muitas empresas percebem, de forma generalizada:

a)      Aumento nos casos de transgressões a seu código de ética.

b)      Diminuição na qualidade de produtos/serviços.

c)       Aumento nas fraudes.

d)      Perda de clientes de forma significativa.

e)      Fornecedores importantes decidem não mais fazer negócios com a empresa.

f)       A organização tem perdido vários de seus bons talentos.

Assim, antes de tentar as velhas soluções, vale a pena pesquisar se o problema não está em uma cultura tóxica que, aos poucos, vai dilapidando o valor da empresa.

Para começar, busque acessar as informações sistêmicas:

  1. Mapeie os diferentes sistemas dos quais a empresa participa e identifique seus principais públicos de relacionamento;
  2. Faça um assesment das diferentes dimensões do sistema “empresa”;
  3. Faça um assesment de valores, cultura e interações internas da organização;
  4. Identifique os temas críticos, tendências e oportunidades nos sistemas nos quais a empresa participa (como setor e cadeia de valor);
  5. Identifique a percepção e as visões dos públicos de interesse estratégicos.

Em seguida, veja os pontos críticos:

  1. Faça uma apreciação de temas/ pontos relevantes que estão bloqueando o desenvolvimento da empresa;
  2. Identifique aspectos culturais que estão inoperantes na organização;
  3. Identifique padrões de comportamento restritivos que estão presentes em suas equipes;
  4. Defina as prioridades de atuação.

Se sua visão se ampliar para a causa-raiz que está por trás de sintomas e disfunções, com certeza, sua empresa irá tomar novos rumos.

Ah! Com relação àquela empresa que eu mencionei no começo, um ex-funcionário me mandou um e-mail dizendo que estão às voltas com graves problemas em suas operações logísticas. Bem, como em visão sistêmica tudo está interligado…

Fonte/Autor: Marcelo Linguite

 

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