Reduzir a rotatividade do CMO: uma receita para o recrutador – Praticamente todo mês recebo um telefonema de um CEO solicitando um encontro para falar sobre o atual CMO de sua empresa. Quase sempre para dizer que está descontente com ele e que pensa em substituí-lo. Mas antes de ser informado da lista de candidatos disponíveis, ele quer saber qual é o cenário em que esses executivos estão atuando.
O que me preocupa é a regularidade desses telefonemas. Pode parecer um contrassenso, uma vez que a rotatividade é de certo modo necessária para a sobrevivência dos recrutadores de executivos. Mas meus colegas e eu não estamos satisfeitos com a frequência com que os CMOs fracassam.
Quando fracassam, geralmente é por causa de expectativas mal administradas. Os CEOs atuais querem que os CMOs sejam agentes de crescimento, mas nem todos os executivos de marketing têm capacidade, experiência e estilo de liderança necessários para aumentar receitas e lucros e ao mesmo tempo navegar numa nova cultura. Manter todos focados nas especificações do cargo faz parte do desafio. Com muita frequência o processo de contratação se transforma em disputa de popularidade que favorece candidatos carismáticos. Carisma é importante, mas se for para induzir a empresa a contratar alguém cujas habilidades não se alinham com as necessidades da função, ele aumenta as probabilidades de fracasso.
Quando sou procurado pelo CEO com esse propósito, conversamos sobre questões específicas da empresa. Geralmente as conversas giram em torno do cenário de atuação mais amplo do CMO, o perfil ideal desse profissional e onde encontrar o melhor talento de marketing.
Uma das primeiras coisas que pergunto é que tipo de profissional de marketing o CEO realmente precisa. Alguém para simplesmente cuidar da publicidade? Alguém que tenha competência em envolver clientes usando métodos modernos de marketing digital? Alguém com experiência anterior em P&L que possa lançar produtos inovadores e aumentar a receita lucrativamente? Meu objetivo é ajudar o CEO a entender que as atribuições dos CMOs variam muito conforme a empresa e o setor. Geralmente mostro ao CEO um gráfico que reflete essa variedade de habilidades e competências e lhe peço que identifique as mais críticas para sua empresa.
Como recrutador de executivos, consegui recolocar aproximadamente 500 CMOs nas últimas duas décadas. Aprendi muito com eles, testemunhando não só seus sucessos como também seus fracassos. Com base no que observei, a função de CMO mudou muito mais que qualquer outra posição de executivo de alto escalão.
O tamanho de várias equipes de marketing cresceu exponencialmente. Hoje alguns CMOs têm centenas de pessoas que se reportam a eles, o que era raro na década de 1990. Como o marketing se expandiu, abrangendo atualmente dados e métodos analíticos, a composição das equipes é também variável. Em geral elas incluem doutores em matemática, sociólogos, designers, além do pessoal de marketing tradicional. Em muitos setores o escopo de responsabilidades do CMO também inchou. No de linhas aéreas, por exemplo, muitos CMOs têm enormes responsabilidades comerciais tangenciando praticamente tudo fora das portas da cabine — precificação dinâmica e sofisticada das tarifas, parcerias com administradoras de cartões de crédito, programas de fidelidade e premiação por milhagem — e até wi-fi e espaço adicional para as pernas.
Outra mudança significativa é a atual superposição de canais provocada pelo crescimento do comércio eletrônico e pelo alcance das mídias sociais. Novas ferramentas de marketing permitem que os CMOs tenham mais opções para conquistar clientes, mas essas mesmas ferramentas constituem uma plataforma para os clientes (às vezes irritados) se expressarem. Isso pode criar uma nova ameaça para as marcas e para os CMOs que as gerenciam.
Muitas das pessoas que tropeçam na função de CMO são de fato executivos dotados de inteligência e talento. Por isso, seus fracassos são particularmente frustrantes. Para aumentar as probabilidades de êxito dos novos CMOs, nosso objetivo é ajudá-los a criar planos estratégicos de embarque que garantam um início mais rápido e produtivo. Nós os aconselhamos a desenvolver excelente relacionamento com seus colegas do alto escalão. E aconselhamos os CEOs a criar expectativas ambiciosas, mas atingíveis, para o CMO.
Colocar o CMO certo na função certa pode ser catalítico e os resultados, decisivos — para o CEO, os acionistas e os clientes. E obviamente, para mim, ajudar os clientes a pensar no futuro do marketing de sua empresa e encontrar a pessoa certa para liderá-lo é uma das partes mais satisfatórias do meu trabalho.
Greg Welch é sócio sênior da Spencer Stuart.
Fonte: Harvard Business Review Brasil
