Observador

Quer ser um bom líder? Seja um líder observador – Seria possível um gestor bem-intencionado de uma das construtoras denunciadas pela Operação Lava-Jato saber a tempo das irregularidades que estão ameaçando os negócios? O presidente mundial da Volkswagen, obrigado a renunciar ao cargo, tinha como antecipar a ameaça à imagem da empresa contida nas emissões disfarçadas de seus motores a diesel?

Da mesma forma, será que os gestores seniores estão conseguindo enxergar todas as oportunidades que estão emergindo no horizonte?

Max Bazerman, professor de psicologia de duas renomadas escolas da Harvard University, a de negócios e a de gestão pública, acredita que sim, tanto para ameaças como para oportunidades. Ele afirma que, para isso, tudo que os gestores precisam fazer é recuperar o conceito de “observadores de primeira classe” (first-class noticers, em inglês). Você já ouviu algo parecido?

A expressão vem de um romance de Saul Bellow e era como o finado “guru” da liderança Warren Bennis definia os melhores líderes. Segundo Bennis, observadores de primeira classe realmente enxergam o que acontece a sua volta (incluindo o que outros não veem) e sabem quando precisam obter mais informações para tomar melhores decisões.

O observador de primeira classe é compatível com a noção de foco, tão valorizada no ambiente empresarial? Mais ou menos, segundo Bazerman. O especialista de Harvard não concorda nem com os que acreditam no foco como resposta a tudo, nem nos que questionam fortemente o foco, privilegiando a visão periférica ou lateral. Para ele, o caminho do observador de primeira classe deve ser o do meio. “É preciso ter foco e, de vez em quando, olhar por aí”, como comenta na entrevista a seguir, concedida à Rotman Management Magazine.

Em nosso ambiente cheio de estímulos, ter foco é considerado bom. No entanto, o sr. acredita que pode ser perigoso. Por quê?

O problema é que muitos de nós somos tão focados que deixamos passar o que é crucial e está no entorno. A solução é manter-se focado a maior parte do tempo, mas de vez em quando levantar a cabeça e olhar em volta.

Quando alguém se torna líder, a capacidade de captar desafios, oportunidades e ameaças no ambiente é fundamental.

Como fazer isso?
Uma forma é nos fazermos, para valer, três perguntas antes de tomar qualquer decisão importante.

A primeira é: “Que informações são necessárias para tomar essa decisão?”.

A segunda: “Que informações estão disponíveis?”.

A terceira: “O que mais está acontecendo que eu deveria conhecer?”.

Parece óbvio, mas não fazemos isso na vida real. O que acontece é que vamos a uma reunião e alguém apresenta uns slides, e seu conteúdo nos influencia enormemente na definição de aonde dirigir nossa atenção. Não podemos pressupor que a informação que necessitamos está bem ali a nossa frente.

Onde está, então?

A resposta a sua pergunta é: “Está por aí”. No entanto, na correria do dia a dia, as pessoas não param para prestar atenção direito. Isso se chama “cegueira não intencional”, segundo Ulric Neisser, o “pai” da psicologia cognitiva. E ela pode ser perigosa. Acredito piamente que seja tarefa do líder observar fatos e ligar os pontos.

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O sr. é especialmente duro com os conselhos de administração em seu livro. Por quê?

Porque fico impressionado com o grau em que as pessoas tão inteligentes dos conselhos não notam informações-chave. Havia gente muito inteligente no conselho da Enron que deveria ter suspeitado de algo errado, e situações assim se repetem.

Quando aceita uma posição em um conselho, a pessoa deve saber que a responsabilidade é grande e tem de ser bem preparada e cética para fazer as perguntas certas.

Não raro, os conselhos são altamente influenciados pelo CEO.

O sr. também critica as auditorias, acusando-as de “cegueira motivada”…

Quando nos importamos com os dados que estamos informando, tendemos a vê-los de maneira positiva. As empresas de auditoria, em especial as grandes, não são independentes: se alguém deixa uma auditoria, onde vai procurar emprego? Nos antigos clientes. Uma vez que o auditor tem incentivo para se certificar de que o cliente esteja feliz, não se pode falar em auditoria independente.

A cegueira motivada é inevitável no mundo corporativo?

Ela é superável. Cada vez mais pessoas percebem que a tomada de decisão e a liderança efetivas podem depender de superar essa cegueira. Mas como tornar isso uma prática comum?

Em primeiro lugar, aprendendo a perceber mais acuradamente os fatos a nossa volta. Em segundo, decidindo observar e agir quando for apropriado. Em terceiro, instituindo consequências claras para líderes que deixarem de agir quando os fatos indicarem comportamento antiético. Em quarto, incentivando os tomadores de decisão a apontar esses erros.

O sr. gosta de mencionar um caso do detetive Sherlock Holmes, em que o fato de o cão não latir é que esclarece o crime, não é? Sherlock é um observador de primeira classe?

Sim, o personagem de Conan Doyle soluciona um caso de assassinato não deduzindo o que aconteceu, mas observando o que não aconteceu. Nesse caso, um cachorro deixou misteriosamente de latir quando deveria tê-lo feito.

Conquistar o poder de observar é aprender a ouvir o cão que não ladra e perceber o fato que parece não se encaixar na situação.

Transportando isso para a realidade corporativa, eu diria que os líderes podem e devem entender a concorrência, baseando-se não apenas nas ações dos rivais, mas também no que eles não fazem.

Como é o observador de Bennis?

É alguém que faz um esforço extra para identificar que informações são necessárias e quais estarão disponíveis se houver mais empenho. Ele percebe quando algo parece estar no modo “desligado” e tenta descobrir o que é.

Em uma organização, trata-se também do indivíduo que se certifica de que incentivos não estejam cegando a equipe. É quem cria procedimentos para que as pessoas se manifestem explicitamente a respeito das coisas.

6 FATORES QUE TIRAM A VISÃO

Imagine que você é o CEO de uma montadora acusada de fraudar o nível de emissões de gases de efeito estufa de seus motores, dizendo ser menor do que é, e que você é pego de surpresa pela denúncia. Segundo Max Bazerman,  seis fatores-chave podem tê-lo levado a deixar isso acontecer sem sua anuência são:

Tolerância a informações ambíguas.Seu engenheiro lhe disse que o motor-padrão reduziria as emissões de gases de efeito estufa parcialmente. E você aceitou a ideia.

Cegueira motivada. Você queria evitar demissões entre os funcionários, e os lucros gerados por esses motores podiam evitá-las.

Conflito de interesses. A empresa que fornece peças para esses motores é de seu cunhado, e a família de sua irmã precisava de ajuda, para tratar o filho doente.

Escorregão ético. É praxe do setor cortar custos onde for possível, assim como se cortam as unhas com frequência.

Terceiros mal-intencionados. O fornecedor de motores não lhe deu todas as informações a respeito das emissões do motor (mas você, como contratante, também não se preocupou em exigi-las).

Culpa solidária. Na semana da entrega do motor, o projetista-chefe ficou doente. O CEO da empresa fornecedora de motores lhe pediu mais prazo, mas você disse não. O projetista-chefe foi substituído às pressas por quem apareceu primeiro.

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