Por que o trabalho em equipe é tão inefetivo?

Sendo o desempenho de equipes e grupos um tema crítico para o sucesso das organizações, seria de se esperar que este fosse um assunto já resolvido. Mas reuniões eficazes e eficientes são em geral raras. Com frequência saímos com o sentimento de perda de tempo, que os temas poderiam ter sido melhor discutidos, pouco seguros quanto à qualidade das decisões que tomamos e com um programa de trabalho sobre o qual ainda temos questões. Mas nos resignamos, aceitando que aquela foi a melhor reunião que poderíamos ter tido.

E ao fim das reuniões seguintes, quando revisamos o progresso que fizemos desde a reunião anterior, continuamos com o mesmo sentimento de frustração. Avançamos, mas ainda percebendo que o processo poderia ter sido mais eficaz e/ou eficiente.

Uma enorme quantidade de livros, artigos e palestras têm sido produzidos para tratar de reuniões improdutivas. Uma busca no Google Brasil sobre Productive Meetings Guidelines gerou 1.020.000 entradas, e a busca sobre Productive Meetings na Amazon apontou 5.387 livros. Com esta quantidade de documentos, pesquisas e soluções seria de se esperar que reuniões insuficientemente produtivas sejam coisas do passado. Mas porque continuam acontecendo?

Desconfio que a resposta tenha a ver com as pessoas que estão na reunião: seus estilos, aspirações e motivações profissionais os levam a perceber, priorizar e discutir os temas da reunião de forma muito particular, individual mesmo, bem diferente dos estilos, aspirações e motivações dos seus colegas (que têm os próprios).

Alguns tratam os temas como se necessitassem de brainstorming, procurando novas perspectivas; em contraposição, outros sentem que já têm a melhor solução (a deles) e querem avalia-la em profundidade (e esquecer outras perspectivas); diferentes participantes têm visões bem diferentes do que consideram a melhor solução e as defendem exaustivamente, alienando da discussão os demais participantes. Alguns já têm uma decisão em mente e tentam impô-la, sem abrir discussões, enquanto outros sentem que estão gastando muita energia e que qualquer das alternativas em discussão é suficientemente boa – querem passar rapidamente para o próximo item.

Quanto à forma que tratamos nossos colegas, somos mais ou menos assertivos, mais ou menos tolerantes com os que entram em minúcias, interrompemos colegas em diferentes momentos (de acordo com a nossa tolerância ao que e como estão dizendo), e de forma mais ou menos construtiva. E alguns simplesmente acompanham a discussão sem assumir posição, querendo que o tormento acabe rápido[i].

Se formos comparar com a apresentação de uma orquestra, temos o local, definimos a hora para começar e acabar, há um programa (agenda), pede-se silêncio (regras de comportamento), proíbe-se fotografias e filmagem (desliguem os celulares e micros, por favor), mas durante o concerto, que é o que realmente conta, cada instrumentista (ou grupo deles), especializado em seu instrumento, interpreta a partitura como acredita ser a forma mais fiel ao compositor, de acordo com suas convicções (estilos?). Quando a música chega ao fim o resultado é ruim, mesmo com virtuoses tocando.

Imagino que isto pode ser comparado a uma reunião. Todos são especialistas em suas áreas, estão comprometidos e focados na agenda, mas tratam os temas da forma que pensam a mais apropriada. Mas apropriado é um conceito relativo – cada um tem o seu, possivelmente bem distinto do de seus colegas.

Penso que não tratamos deste assunto e resolvemos a produtividade e a eficácia do trabalho em grupos por uma razão: As organização não tem ou ainda não sedimentaram uma linguagem adequada para discutir construtivamente as preferências, estilos, motivações etc., sem julgamento de valor. E também para entender como cada estilo, motivação etc. nos faz perceber o problema de forma distinta da de como é percebido pelos demais.[ii]

Precisamos desta linguagem para entender e aplicar da melhor forma os estilos que usamos individualmente e em grupo. Entendendo-os, podemos adotar uma postura construtiva com relação às diferenças sobre como cada um trata cada tema da pauta e tornamos o trabalho em equipe mais eficaz e eficiente.

Quanto ganhariam as nossas empresas se equipes aumentassem de forma sensível a qualidade, tempestividade e o prazo de implantação das decisões que tomam? Quanto de inovação adicional? Quanto valeria o rápido atendimento às novas demandas do mercado? A maior qualidade e eficiência nos processos fabris?

Precisamos encontrar uma forma de liberar este potencial de eficácia e eficiência, e tratarei destes temas em notas que publicarei neste mesmo espaço.

Apresentarei uma linguagem eficaz para tratar de preferências, motivações, estilos etc., que são as alavancas ou impedimentos ao bom desempenho em grupos (e individual). Vamos também falar de alocação de pessoas a equipes, de métodos para introduzir estas discussões nos grupos e gerar uma cultura voltada para a transparência nas relações.

Como preparação e motivação para as próximas notas (e para a sua contribuição com comentários), deixo algumas perguntas para reflexão (e que podem ser o ponto de partida na transformação das nossas empresas):

Que critérios, além de conhecimento e experiência, são usados na seleção dos líderes e integrantes de equipes chave em sua empresa?
Quão abertamente discutem os problemas individuais de desempenho, que podem estar levando a resultados inferiores?
Que linguagem utilizam para apontar dificuldades individuais? É construtiva e produtiva?

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[i] Estilos e preferências antagônicos, quando não esclarecidos de forma produtiva e sem julgamento de valor, geram conflitos que podem se tornar patológicos, gerando um bullying corporativo (aberto ou velado), com disputas de grupo contra grupo ou emparedando o indivíduo visto como “diferente”.

[ii] Todos os estilos e motivações têm seu “lugar” nas discussões, em função das circunstâncias. Os estilos e motivações que precisamos na liderança de uma empresa descapitalizada passando por um turnaround são distintos dos adequados para estender produtos / serviços de sucesso para um novo mercado.

Fonte: Flavio Kosminsky