Família

Os desafios de ser herdeiro de empresa da família – Ao contrário do que muitos imaginam, a vida profissional de herdeiros de empresas familiares não é tão simples e fácil como possa parecer. Ser filho, sobrinho ou neto dos donos de um negócio pode representar, desde cedo, uma pressão carregada de uma alta dose de expectativas. Afinal, para ser o futuro sucessor de uma organização familiar não basta ter sobrenome: é preciso ter interesse, vocação e capacidade para tal.

Diversos avanços têm acontecido em processos sucessórios de organizações familiares e no preparo de novas gerações. Hoje existe muito mais profissionalismo e planejamento do que no passado recente, e os jovens herdeiros têm sido estimulados, cada vez mais, a se prepararem adquirindo outras experiências fora do negócio da família. Herdeiros, sejam eles sucessores naturais dos donos no comando da empresa ou não, precisam ser legitimados e reconhecidos, interna e externamente. A cobrança é sempre grande.

Trabalho com muitas organizações familiares, especialmente em processos de sucessão, e vejo quão peculiares são as características desse tipo de negócio que mistura trabalho e relações pessoais. Por isso, é fundamental cuidar de algumas questões desde muito cedo.

Se antigamente existia uma pressão para que os jovens fossem trabalhar na empresa da família logo após se formarem hoje já existe o entendimento comum de que a experiência em outras organizações torna o profissional mais preparado e mais maduro para assumir uma posição futura na empresa da família. Em um ambiente desconhecido é mais fácil reconhecer suas habilidades e gaps, receber feedbacks equilibrados e estabelecer relações sem interesse.

Dessa forma, quando entra de verdade na empresa da família, além de contribuir com um olhar externo e com uma bagagem mais completa, o herdeiro terá mais segurança para mostrar que não está lá pelo sobrenome, mas por sua competência.

Um estudo que acaba de ser divulgado pela consultoria PwC sobre a futura geração de líderes de empresas familiares mostrou que 73% dos brasileiros candidatos a líderes trabalharam fora da empresa da família antes de fazer parte dela. Em muitos casos, eles recebem dos pais um incentivo para um plano de desenvolvimento estruturado.

Conforme lembra a consultora Juliette Johnson no estudo da PwC, é fundamental também que o herdeiro assuma o cargo na empresa apenas quando estiver qualificado para ele, com uma função clara a ser desempenhada – ou seja, deve ser algo de que a empresa realmente precise, e não uma função inventada para encaixá-lo. Essa legitimação interna e externa sobre a competência do potencial sucessor vai depender de esforços conjuntos das diferentes gerações da família. Esse preparo é fundamental para minimizar situações de desconfiança pelas quais os herdeiros sempre passaram – e muitos ainda passam- dentro do negócio da família perante seus colegas de trabalho.

É comum que o filho ou neto do dono carregue por um bom tempo, por exemplo, o peso de ser visto como alguém que está no cargo porque é da família, e não por capacidade e mérito. Até mesmo situações sociais podem trazer esse fardo, afinal suas interações com colegas serão sempre diferentes de uma situação de emprego “normal”. Quantas vezes ouvimos histórias de herdeiros que se sentem solitários no ambiente de trabalho? Colegas deixam de chamá-lo para happy hours com receio de que ele fale mais do que deveria para os seus pais na hora do jantar. Ou, na outra ponta, resta sempre a dúvida se as relações estabelecidas são genuínas ou fruto de interesse.

Aos fundadores ou líderes da empresa cabe o papel de pensar a sucessão de uma forma planejada e ter todo o cuidado ao trazer as novas gerações para o negócio. Filhos ou sobrinhos que são preparados desde cedo tendem a enfrentar com mais naturalidade e capacidade os desafios da organização e, principalmente, trazer o frescor e o olhar externo que muitas organizações desse perfil exigem depois de um tempo. O fato é que esse amadurecimento de ambas as partes é decisivo para o processo sucessório e para garantir a sustentabilidade do negócio.

Fonte: Vicky Bloch em Valor Econômico

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