Onde a estratégia falha? Um dos mitos é o de que a execução deve ser conduzida a partir do topo.
Pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna.
Mito:
A execução deve ser conduzida a partir do topo
Pode ocorrer casos de executivo de topo (CEO) conduzir pessoalmente a execução da estratégia ao longo da cadeia hierárquica da organização. Isso pode funcionar por algum tempo. Entretanto, após sua saída é comum a empresa perder a disciplina da execução.
A execução de cima para baixo apresenta outras desvantagens, além do risco de se perder com a saída de um CEO forte e carismático. Importante lembrar que a execução eficaz em grandes organizações decorre de um conjunto enorme de decisões e ações em todos os níveis. Muitas delas envolvem escolhas difíceis. Por exemplo, cooperação entre áreas funcionais para aproveitamento de sinergia organizacional e redução de custos pode retardar uma equipe que esteja necessitando de mais agilidade para não perder oportunidade de algum negócio lucrativo para a empresa. Os líderes mais próximos da situação, certamente, estão mais bem capacitados a tomar decisões mais apropriadas e ágeis no sentido de preservar os melhores negócios para a empresa.
O poder concentrado no topo pode incrementar o desempenho no curto prazo, todavia, corrói a capacidade de execução de longo prazo. As frequentes intervenções da alta direção estimulam os gestores intermediários a ampliar conflitos e, não os solucionar. Ao mesmo tempo, eles perdem capacidade de integração com seus pares de outras unidades funcionais. Agora, talvez, o maior prejuízo que a intervenção de cúpula possa causar seja a atrofia da capacidade dos gestores de níveis intermediários, pois tira deles a capacidade de tomada de decisões importantes, bem como como a responsabilidade por resultados. Isso impede a empresa promover o desenvolvimento interno dos seus futuros executivos de topo, comprometendo a estabilidade e o seu desenvolvimento organizacional futuro.
Importante, lembrar que os líderes intermediários, não os executivos de topo, representam a organização para a maioria dos funcionários, clientes e parceiros. Suas decisões e modo de agir no dia a dia moldam a cultura organizacional e servem de base para os demais entender quais comportamentos e valores a empresa aprova e não tolera.
Cabe, portanto, ao CEO e seus executivos de topo prover apoio e dar direção às ações macro da estratégia, atribuindo aos líderes intermediários autoridade para traduzir a estratégia em termos significativos para suas equipes. Assim, a organização constrói e solidifica uma cultura de respeito à hierarquia funcional e promove a estabilidade e o desenvolvimento organizacional, necessários para conduzir a empresa ao futuro.
Fonte: Site Arbache
