O que fazer quando um bom funcionário não quer mais crescer – Os melhores gestores sabem que precisam delegar tarefas desafiadoras para manter sua equipe interessada e comprometida. Porém, o que fazer quando um dos funcionários chega ao topo da curva de aprendizagem e realmente não quer mais sair do lugar?
Há algum problema se um deles aparenta desinteresse em assumir novos projetos ou em adquirir novas habilidades? Da mesma forma, por exemplo, que um balão de hélio, eles estão contentes por flutuar próximo ao teto, fazendo um excelente trabalho, mas nunca voando mais alto? O que fazer com os experientes especialistas que aparentemente chegaram ao pico e estão totalmente satisfeitos assim?
Como gestor, você talvez se sinta aliviado em saber que alguém tão importante parece feliz em ficar onde está. Esse é um pensamento comum que favorece os funcionários com alto desempenho no cargo a continuarem colhendo os frutos do trabalho indefinidamente após dominarem sua área de atuação. Mas, na verdade, essa estabilidade tem, em última análise, um aspecto negativo.
Imagine a diferença entre uma lagoa com água parada — coberta de algas, um local de reprodução de mosquitos — e um riacho borbulhante e cheio de vida. Nele, há bastante movimento para manter a água límpida.
Os funcionários que estão no final da curva de aprendizagem também necessitam de mudanças. Estão acomodados em uma zona de conforto e, se não forem motivados a superar desafios e a buscar qualificações, podem rapidamente ficar entediados, indiferentes e desinteressados. A estagnação pode gerar presunções, um ambiente hostil ao pensamento criativo e à inovação.
Vejo isso acontecer por um destes dois motivos: a necessidade de um novo desafio ou de uma mudança.
Como gestores, podemos usar esse insight para descobrir que caminho seguir. De fato, há duas opções aqui.
Ofereça um trabalho desafiador
Foi isso que fez Sumeet Shetty, gerente de desenvolvimento de produto da SAP India, quando recebeu uma nova equipe após uma restruturação. Algumas dessas pessoas deixaram claro que estavam felizes exatamente no cargo que ocupavam, sentiam-se confortáveis, acostumadas a sua rotina. Contudo, Shetty percebeu que tinham capacidade para muito mais.
Dessa forma, passou trabalhos desafiadores, entre eles um exercício em que deviam ensaiar, por diversas vezes, apresentações de relatório do conselho. Queixavam-se de que não era necessário ensaiar para uma apresentação assim. E os primeiros testes refletiram esses sentimentos, pois não foram nada bons. Mas por volta da sexta vez, as apresentações melhoraram. E, quando a equipe fez o relatório de final de ano sobre o desempenho de Shetty, seus integrantes mencionaram esse trabalho desafiador como a medida mais impactante que Shetty havia tomado como gestor. Seis meses antes, ele não via a hora de encontrar uma maneira de acabar com as reclamações. E não foi fácil achar uma solução profissional, mas acabou por se revelar a resposta da qual precisavam.
Incentive uma curva de aprendizagem completamente nova
Caso o atual nível de competência dos seus funcionários seja alto, mas esteja estagnado, sugira uma mudança para uma nova tarefa ou equipe, ou um novo projeto ou cliente, algo que os leve rapidamente para uma nova curva de aprendizagem. Quando há pessoas no topo, sua competência pode constituir um obstáculo para outras que estão prontas para crescer.
Seja direto e compreensivo ao falar sobre os sucessos e o crescimento dos funcionários. Eles apenas superaram as expectativas dos cargos que hoje ocupam.
Recentemente, um dos meus clientes de coaching teve a seguinte conversa: incentivaram um funcionário bom a sair da equipe. Ora, esse era um funcionário respeitado, que estava na empresa há mais de uma década. Meu cliente não ia colocá-lo porta afora. Porém, estava claro tanto para o meu cliente quanto para o funcionário que este estava estagnado em sua função atual. Foi uma conversa difícil, mas ambos a encerraram com uma sensação imensa de alívio. O funcionário, não mais se sentindo inerte, acabou engajado por dois anos em um enorme empreendimento empresarial e, então, decidiu aposentar-se. Foi seu canto do cisne e um trabalho final de peso.
Não é fácil gerenciar assim. Shanna Hocking, vice-presidente adjunta de desenvolvimento do Hospital Infantil da Filadélfia, sempre menciona sua antiga chefe Pam Parker, VP da Advancement da Universidade do Alabama. Parker era exigente e pressionou Hocking a alcançar novas curvas de aprendizagem e a ajudou a saber a hora de se lançar em novos desafios.
Atualmente, Hocking é chefe e espera repetir o estilo de Parker. Ela percebeu que investir em funcionários significa dar alguma coisa de si, seja tempo, esforço ou energia mental. Isso não funciona para aqueles em busca de gratificação imediata e em posse de uma estratégia que não abrange algo além do relatório trimestral seguinte. Os dividendos virão, mas o verdadeiro desenvolvimento pessoal não é alcançado em dias ou em meses; pode demorar anos e, às vezes, até mesmo décadas.
Quando temos especialistas em nossas equipes, não é o caso de dar um passo para trás e deixá-los “flutuar”, mas sim o momento de propor um projeto que realmente os faça dar o máximo de si, ou então os incentive a seguir em frente. Em vez de temer essas conversas difíceis, encare-as como uma ótima oportunidade de demonstrar seu reconhecimento e apoio. Todo funcionário quer saber seu valor, independentemente do tempo que tenha trabalhado com você. E nada como lhe dar uma oportunidade de crescimento para demonstrá-lo.
Whitney Johnson é coach executiva, palestrante e pensadora de inovação. Recentemente, foi nomeada pela Thinkers50 como uma das pensadoras de gestão de maior influência. É autora de Build an A-Team, da Harvard Business Press, e do livro aclamado pela crítica Disrupt yourself.
Tradução: Laura Fabri da Conceição
Fonte: Blog Sucesso Empresarial
