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Executivo foi eleito o segundo melhor CEO do Brasil por uma pesquisa realizada por Época NEGÓCIOS com os presidentes de empresa do país

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sinal de alerta soou na cúpula da Ambev no início de 2012. A produtividade de algumas de suas principais fábricas, incluindo a maior delas, em Campo Grande (RJ), estava caindo sensivelmente como consequência da alta rotatividade de funcionários. Naquele ano, o turn over foi de 23%, índice considerado altíssimo em qualquer indústria. A retração nas fábricas poderia, em pouco tempo, comprometer o processo de distribuição, o coração de uma companhia de bebidas. Era preciso agir. João Castro Neves, então presidente da Ambev, montou um comitê de produtividade que incluía, entre outros executivos, o consultor Vicente Falconi, conselheiro da cervejaria. A turma visitou as fábricas e organizou reuniões mensais, sempre na unidade de Campo Grande, para estudar o problema. Esses encontros costumavam durar o dia todo.

Não se tratava, porém, de tomar uma grande medida que resolvesse a questão de uma vez. Era preciso entender as diferentes razões da perda de produtividade e conduzir diversas ações pontuais para solucioná-la. Para mapeá-las, João teve de entrar no detalhe do funcionamento de cada fábrica e descobrir o que incomodava os operários. As demandas eram as mais variadas. Alguns estavam insatisfeitos com o banheiro. Outros, com o restaurante. Em ambos os casos, foram feitas reformas para melhorar as condições. Havia ainda a dificuldade dos funcionários em falar ao celular durante o expediente, por causa das falhas de sinal. Para garantir uma conexão melhor e mais rápida, foi fechado um acordo com as operadoras de telefonia. Questões como segurança no trabalho, outra demanda fabril, também foram aprimoradas. Hoje, o turn over está em 6,7% – apenas 0,7% a mais do que a meta estabelecida para 2016, quando o projeto chegar ao fim.

Além de recuperar a motivação da tropa, João também tratou de ampliar e modernizar as fábricas da companhia, além de adquirir outras unidades, como a de Uberlândia e Ponta Grossa. Tudo pela retomada da produtividade. “João não é um executivo que só dá ordens, ele trabalha junto com a turma”, diz Falconi. “Um presidente sempre tem a agenda muito cheia e, em geral, não consegue se envolver tão profundamente e por tanto tempo em um projeto como esse.” A disposição do engenheiro carioca João Castro Neves, de 48 anos, para se envolver em minúcias operacionais pode passar despercebida por quem não convive com ele. Os impactos desse comportamento, porém, ficam evidentes nos resultados da Ambev. Não é mera coincidência o fato de ele figurar, pela segunda vez consecutiva, entre os primeiros colocados no ranking dos melhores CEOs do Brasil, na votação promovida por Época NEGÓCIOS. Ele foi escolhido por alguns de seus pares, presidentes das maiores empresas do país, principalmente pelos resultados excelentes e consistentes entregues na Ambev no ano passado.

“O ano de 2014 foi particularmente excepcional para a companhia”, afirma o executivo à NEGÓCIOS. “Nossos investimentos foram recordes, de R$ 3,1 bilhões.” A média investida em anos anteriores foi de R$ 2,5 bilhões. Seu foco foram as inovações em duas frentes: produtos e embalagens. Entre os feitos, destaca-se o lançamento da Skol Beats Senses, bebida à base de cerveja que, diferentemente da tradicional, pode ser consumida com gelo. E a volta da garrafa de 1 litro retornável de Guaraná Antarctica e de Pepsi. Simultaneamente, a empresa manteve o rigoroso controle de custos que faz parte de sua cultura. Com isso, a receita líquida cresceu 10,9% em 2014 (já havia crescido 6,4% em 2013), atingindo R$ 38 bilhões. Durante a gestão de João, a Ambev alcançou o primeiro lugar no ranking das companhias mais valiosas do país – beneficiada, é verdade,  pelo encolhimento da Petrobras. Ainda assim, é algo grandioso para uma companhia de bebidas.

“O João não é um executivo que só dá ordens, ele trabalha junto com a turma. É raro um CEO participar tanto de um projeto”

Foi com esses números que ele deixou a cadeira de presidente da Ambev no fim de 2014. Terá agora de encarar um desafio maior dentro do grupo: o comando da Zona do Norte da Anheuser-Busch InBev (ABI). “Ele vai enfrentar um mercado onde a competição é muito grande”, diz o consultor Adalberto Viviani, presidente da Concept. “Além das rivais tradicionais, há o crescimento das cervejas artesanais, que passaram a ter grande representatividade.” A questão da concorrência sempre foi um ponto delicado para os executivos da Ambev. A cervejaria já nasceu gigante, dona de marcas que, juntas, detêm 70% de participação no mercado brasileiro. Os críticos da companhia dizem que, com essa condição, qualquer um que assuma o leme não terá muitos problemas para cumprir as metas. “Basta manter as máquinas e envasadoras funcionando. O resto, o poder de mercado faz”, afirma um deles. Um consultor diz que igual ao João existem mais dez dentro da Ambev. E deve ser verdade. Em recente entrevista à NEGÓCIOS, Marcel Telles, um dos donos da companhia, afirmou que os executivos têm a obrigação de apontar substitutos para seus cargos. É meta deles. E dentro desse rol, os que mais se destacam vão para o “livro de gente”. O sucessor de João na Ambev, Bernardo Paiva, ex-diretor de vendas global da ABI, é um dos “verbetes” deste livro.

Significa dizer que o modelo Ambev de formar executivos produz profissionais admirados pelo mercado – a pesquisa com os CEOs é prova disso. Se o poder econômico contribui para o sucesso de quem está no comando, ótimo para ele ou ela. Mas é inegável o fato de que cada um que passou pela presidência fez mais do que manter as máquinas funcionando. “O João tem uma capacidade estratégica ímpar para gerir marcas e mix diferenciado de produtos”, diz o consultor Viviani. “Na gestão dele, a Ambev passou por um processo de profissionalização muito grande nas embalagens, desenvolvidas especificamente para cada segmento, com preços bem delineados para cada público. Essa é uma competência que ele tem e está levando para a ABI.” Em boa hora, ao que parece. As principais marcas da AB InBev, como Bud e Bud Light, estão em declínio e preocupam os investidores. A companhia também é menos competitiva que as rivais MillerCoors e Coca-Cola Company.

Tinta azul, tinta vermelha
O estilo participativo e detalhista de João é descrito por ex-diretores da Ambev como uma de suas características mais peculiares. Nas reuniões, entrava sempre munido de um caderninho e uma caneta BIC com tintas vermelha e azul. Cada diretor de sua equipe tinha o nome escrito em um espaço reservado, no caderno de João. Enquanto eles faziam suas apresentações, o chefe fazia seus registros, alternando a cor da caneta. Essas observações só eram compartilhadas com os executivos nas avaliações semestrais de desempenho (ninguém nunca deu nenhuma pista sobre o simbolismo das cores). Alguns subordinados também se incomodavam com o questionamento constante e minucioso do chefe. Certa vez, durante uma reunião, um diretor reclamou de “microgerenciamento”. Ao que o CEO retrucou: “Confie em mim. É tão importante o que você está fazendo que estou vendo se vai dar certo”.

Para dar broncas, ele não costuma levantar a voz nem falar palavrões. Dois ex-diretores da Ambev, que preferiram não se identificar, usam as palavras “elegante” e “educado” para descrevê-lo. Dizem, porém, que ele é também franco, direto e cobrador. Em geral, é bem-humorado. A exceção é quando perde uma partida de tênis. Diz-se, nos corredores da Ambev, que quando alguém o desafiava demais, ele desconversava e declinava do convite, para não correr o risco de perder. Já quando celebra alguma conquista profissional, ele costuma citar o time de futebol para o qual torce, o Botafogo. “Eu sou botafoguense – e tem coisas que só acontecem com o Botafogo!”

“O segredo do nosso sucesso é a equipe extraordinária. O bom desempenho do ano foi uma conquista do time”

É possível reconhecer em João Castro Neves características que lembram seus mentores, Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, sócios do 3G Capital e controladores da ABI.  Além da prática do tênis como esporte, ele tem em comum com Lemann a disciplina – notável nas anotações minuciosas e no hábito de não se atrasar. Já o relacionamento próximo com o governo é uma característica similar à de Sicupira. Há rumores até de que o empresário tenha sido cogitado para compor o conselho da Petrobras. E como Marcel Telles, João tem um profundo entendimento do negócio de bebidas.

A culpa é do time
Ele não gosta de tomar para si os louros por todos os méritos citados acima. “O segredo do nosso sucesso são as pessoas que formam uma equipe extraordinária”, diz ele. “O bom desempenho no ano foi uma conquista do time.” Não se trata de falsa modéstia. A cultura da Ambev é conhecida pela força de seu modelo estruturado de gestão, que deixa pouca margem para ações autorais. Esse modelo foi desenvolvido pelo trio de acionistas do 3G com a ajuda do consultor de estratégia Vicente Falconi, na época da aquisição da Brahma, em 1989. Ao longo dos anos, o sistema foi lapidado. Hoje, funciona como uma engrenagem afinadíssima, que dispensa customizações.

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A base do esquema Ambev de trabalho são três pilares: disciplina nos processos, meritocracia e um contínuo programa de recrutamento e desenvolvimento de executivos. A disciplina é notável, por exemplo, nas reuniões de diretoria. Elas seguem sempre o mesmo roteiro para evitar dispersões. Primeiro, a equipe checa a lista de prioridades feita na reunião anterior e diz em que estágio está cada tarefa. Em seguida, cada diretor apresenta a situação de sua área: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, seguindo o consagrado método SWOT de análise (a sigla em inglês significa strengths, weaknesses, opportunities and threats). Depois, eles trocam informações sobre as metas financeiras de cada departamento. É praxe que os diretores revejam seus custos continuamente, incluindo gastos com telefonia e viagens. A equipe toda deve se nivelar pelos valores mais baixos pagos por um dos diretores. Por fim, eles discutem o desempenho de suas equipes.

Desempenho, na Ambev, significa basicamente cumprir metas. O método usado para distribuí-las pela empresa é o de cascata. Isto é, a meta do presidente se divide em metas mais detalhadas para os diretores. Essas, por sua vez, se traduzem em objetivos ainda mais pontuais para os gerentes. Não basta, porém, cada um atingir seus resultados sem se importar com os demais. Há três tipos de prêmios. Um referente à meta da empresa, que, se for atingida, todos os executivos ganham. Caso contrário, ninguém ganha. Outra dos diretores, com a mesma regra: se não for batida, os executivos não ganham. E o bônus individual, que, para valer a remuneração extra precisa que também a unidade de negócio, como um todo, seja bem-sucedida. Os funcionários que atingem suas metas constantemente caminham para cima na hierarquia. Já os que têm baixo desempenho não duram muito na empresa. É o método conhecido como curva forçada, em que, todo ano, cerca de 10% dos empregados deixam a Ambev. Seja porque não aguentam o ritmo exigente e pedem para sair, seja porque a companhia os demite, por conta da baixa performance.

A partir do momento em que um executivo entra na companhia, ele passa a ser constantemente monitorado por seus chefes. O objetivo é identificar os mais talentosos e prepará-los para os cargos de liderança. O processo de formação de profissionais é tão intenso que a Ambev se tornou uma fábrica de líderes: 94% dos VPs e diretores da empresa e 96% dos gerentes foram formados internamente. Entres os 15 executivos que se reportam a Carlos Brito, o CEO da ABI, dez são brasileiros. Quando fala dos talentos da empresa, João costuma parafrasear seu mentor Jorge Paulo Lemann: “Gente boa com o estímulo correto faz uma diferença extraordinária”.

Carlos Brito, João Castro Neves e Bernardo Paiva são exemplos da escola Ambev de executivos. Os três são engenheiros e ingressaram na companhia como trainees. Alguns anos mais novo, João seguiu os passos de Brito. Ambos passaram pela área financeira da companhia antes de virar presidentes da Ambev. Brito foi o CEO em 2004. No ano seguinte, houve a fusão com a belga Interbrew, e ele teve sua primeira experiência internacional. Assumiu a Labatt, subsidiária canadense do grupo. João também liderou uma filial em outro país – a Quilmes, na Argentina, em 2007 –, antes de se tornar o CEO da Ambev. Agora, é hora de mostrar serviço nos Estados Unidos.

Outra faceta pouco conhecida do presidente da Ambev é a de articulador. Segundo Milton Seligman, ex-vice-presidente de assuntos corporativos da Ambev, ele liderou os esforços para a criação da Associação Brasileira da Indústria da Cerveja (Cerv­Brasil), fundada em 2012. A entidade reúne as quatro maiores fabricantes da bebida do Brasil (além da Ambev, Brasil Kirin, Grupo Petrópolis e Heineken), depois de um longo período em que as companhias não trocavam informações nem se uniam em prol de melhorias para a indústria. “O João teve habilidade para reconstruir relações que estavam deterioradas”, afirma Seligman, que trabalhou com o executivo de 2001 até o ano passado. O ex-VP acompanhou João em diversas reuniões da associação com o governo. Não raramente, o presidente da Ambev voltava à capital duas, três vezes, para esclarecer eventuais dúvidas dos políticos. “Ele tem disponibilidade para se encontrar não só com ministros e CEOs, mas também com o secretário, o assessor do secretário, o assessor do assessor e, se for preciso, até com o rapaz que faz as contas.”

Essa disposição, claro, trouxe bons resultados. Em maio do ano passado, por exemplo, a associação se mostrou satisfeita com a decisão do governo de adiar o aumento na tributação na cadeia cervejeira. A CervBrasil divulgou uma nota afirmando que “o diálogo permitiu que o aumento de tributos fosse prorrogado por três meses em função da importância do setor como indutor da economia”. A prorrogação foi mais longa. Só em maio deste ano é que houve o reajuste de 10% nos impostos da indústria. Como disse Seligman, ele é hábil em construir relações. Com o governo também.

Fonte: Época Negócios

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