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E se enxugar a estrutura significar retroceder?

“Temos que ter equipes enxutas de alta performance”. Este é o discurso que escuto de clientes e executivos em diferentes empresas, de diferentes segmentos, nacionais ou não.
Até porque, é o que todos prometem entregar aos acionistas até o final de 2015 e para 2016.

E estas promessas se desdobram em cobranças e projetos a serem executados pelos nossos times, dentro das empresas. Mas sabemos o que estamos prometendo aos acionistas e o que estamos exigindo dos nossos times? O que na prática é a “equipe enxuta com alta performance”?

Gosto de lembrar de um ensinamento de Einstein, que dizia: “Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não mais simples do que isso”.

Seguindo este raciocínio, equipe “enxuta de alta performance” pode – inicialmente – conter um pleonasmo. Se é de alta performance, pressupõe-se que é enxuta.

Este é um primeiro aspecto desafiador para as empresas: qual é o “tamanho certo” que suas equipes devem ter vis a vis o desafio que elas tem que entregar no prazo estipulado? Acredite, poucas empresas sabem. E um menor número delas sabe ainda quem na empresa deveria definir isto (siba que não é o RH).

Seguindo ainda a linha mestra de Einstein, a simplificação não significa fazer necessariamente simples. Traduzir questões complexas de maneira com que um maior número de pessoas entendam, tem um limite. Além deste limite, a simplificação incorrerá em erro ou na perda da essência do que se quer implementar ou desenvolver.

Talvez este seja o maior risco das empresas, principalmente em momentos de crise. Procura-se implementar os projetos e as ações estratégicas em suas versões “enxutas”, visando acertar o ajuste de custos.

Mas a verdade é que existem soluções, projetos e áreas nas quais uma economia feita da maneira errada, compromete totalmente o benefício que se esperava colher com àquela ação.

Por exemplo, uma economia de 30% em um projeto não necessariamente fará com que ele tenha um benefício 30% menor, de maneira equivalente. Pode ser que esta economia reflita na anulação de qualquer benefício, e neste cenário, o investimento de 70% do projeto inicial é o maior custo possível, uma vez que não se obterá benefício algum.

Fazer o dimensionamento correto de times e do tamanho dos investimentos , compreende competências que nem sempre estão internalizadas na organização. Gestão de riscos, planejamento financeiro e uma gestão mínimo de orçamento são competências que parecem básicas, mas geralmente estão isoladas nas áreas financeiras das empresa, enquanto a necessidade destes conhecimentos se faz presente em todas as áreas.

E muitas vezes a falta de atenção a estes aspectos, pode fazer com que as empresas esqueçam algumas premissas organizacionais (que parecem serem esquecidas em tempos de crise).

Uma delas é que o trabalho operacional não se faz sozinho. Ou ele é feito por alguém ou por um suporte tecnológico. Simplesmente demitir funcionários, não investir em infraestrutura e esperar melhores resultados não vai acontecer.

Outro ponto é que atolar seus profissionais mais seniores de tarefas exclusivamente táticas, fará com que eles não deem atenção às tarefas de gestão e estratégicas. Pode parecer óbvio, mas muitos se esquecem que fazer gestão e pensar estrategicamente também consome tempo. Sem estratégia e sem gestão, seus projetos podem desandar.

E ainda: metas desafiadoras motivam, mas metas e objetivos surreais não. Faz parte do funcionamento da motivação da grande maioria das pessoas: ao se deparar com algo tido como impossível, a motivação some e o que aparece é um discurso vazio e robótico do tipo “vamos todos juntos”, que se traduz em um não atingimento da meta no final do ano.

Não é fácil mesmo. Requer estratégia, excelência, gente boa e sobretudo gestão. E isto custa caro e é raro no mercado. Como equalizar tudo isto em tempos de crise? Quem responder melhor, sairá dela mais rapidamente.

Fonte: Marcelo Cuellar

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