Delegar autoridade promove desenvolvimento profissional

 

Muito provavelmente uma das maiores insatisfações existentes no campo das chamadas competências gerenciais está situada no processo de delegação.
As insatisfações são provenientes de profissionais com posições de direção, até supervisores de primeiro nível, passando por gerências intermediárias.
A inexistência de processos de delegação consistentes e voltados para a motivação, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional parecem  merecer uma atenção especial por parte das lideranças.
Relaciono, abaixo, as lamúrias que tem dado mais “IBOPE” nas conversas que tenho tido com supervisores, gerentes e mesmo diretores de empresas.
ü “Meu chefe quer que eu faça todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito chateado e irritado. Afinal das contas, cada um tem o seu jeito de realizar o trabalho, desde que não haja  prejuízo para  os resultados finais”.
ü “O meu chefe não delega absolutamente nada. Ele é um tremendo centralizador. Tudo depende dele. Por isso estou completamente desmotivado. O meu pavio está quase apagando. Ele está sempre está querendo saber de detalhes pouco relevantes nos trabalhos que realizo. Não desgruda do meu pé”.
ü “O meu chefe sempre tem que incluir algum toque pessoal no meu trabalho. Outro dia, numa carta que redigi para um cliente, ele alterou “prezado” para “estimado” e “atenciosamente”, para “cordialmente”. Não aguento mais!!!. Isto é completamente desestimulante. Para justificar estes comportamentos, ele se auto intitula de perfeccionista. Mas na realidade é um baita de um pentelho. Acha que só ele faz tudo certo e perfeito”.
 ü”Como é que eu posso aprender, se nunca tenha oportunidade de fazer? Diga-me uma coisa: como alguém pode aprender a nadar sem entrar na água? Até hoje não tive conhecimento de um curso de natação por correspondência. Já consultei inclusive a INTERNET e não encontrei nada. Caso existisse, o professor por correspondência chegaria a um momento que teria que lhe dizer o seguinte: vá pra água”.
Você já disse, ou ouviu, alguma coisa semelhante às descritas acima?
DIFICULDADES NA DELEGAÇÃO
São várias as causas das dificuldades que as lideranças têm para delegar.  A maioria é conhecida por todos nós. Sem qualquer pretensão de ser original, mas apenas com o propósito de relembrar, descrevo aquelas causas que são mais frequentes:
  • Medo de perder o controle da situação.
  • Achar que quando faço, faço melhor e mais rápido.
  • Dificuldades em aceitar que os outros façam ao seu modo.
  • Falta de confiança nas pessoas com quem trabalha.
  • Insegurança pessoal.
  • Obsessão em colocar sempre um toque final nos trabalhos.
  • Confusão entre autonomia e independência.
Tenho a convicção de que o processo de delegação de autoridade é o instrumento gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Além do mais, é o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em
cenário real e, com isso, o líder está executado uma de suas mais nobres funções: criar herdeiros do seu trono. Só assim, ele poderá ter condições de ser promovido, tirar férias tranquilas, já que sabe que  tem pessoas capazes e motivadas a ocuparem o seu atual cargo.
É oportuno lembrar que a própria palavra “desenvolver” traz na sua origem um dos princípios da delegação: des (deixar) envolver.
Deixar de se envolver, é dar e oferecer oportunidades para que os outros façam, aprendam e cresçam.
Deixar de se envolver não significa abandonar, estar ausente. Significa estar presente, sem intromissão. Delegar é ficar disponível e dar total liberdade para que os colaboradores possam contar com a sua contribuição, caso necessitem.
Delegar não é abdicar.
Delegar consiste em identificar uma parte do seu trabalho que possa ser feito pelos seus colaboradores, para que você tenha condições de se dedicar a outras responsabilidades mais inovadoras e desafiantes. Delegar não é dar a autoridade para os colaboradores fazerem o que já faz parte das atribuições deles. Mas sim tarefas e atribuições que hoje lhe pertencem na posição de líder.
Treinar, comunicar as outras pessoas envolvidas naquele trabalho que está sendo delegado e acompanhar é parte integrante do processo de delegação.
Um dos fatores mais esquecidos do processo de delegação reside no fato de que a responsabilidade é algo indelegável. Os verdadeiros líderes sabem que, mesmo delegando, continuam responsáveis pelo êxito ou insucesso de seus liderados.
Quanto mais alto no escalão hierárquico da empresa, maior é a responsabilidade. A responsabilidade sempre flui no sentido ascendente da organização.
O que se deve delegar é “a autoridade” para que as pessoas possam decidir o que fazer sem recorrer necessariamente à palavra final do supervisor.  A “autoridade” deveria fluir no sentido descendente das organizações, para que as pessoas nos diversos níveis hierárquicos tivessem autonomia em poder fazer as coisas acontecerem.
Autonomia não é independência, agir isoladamente, sem levar em conta as implicações de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organização. Quando se delega, os líderes sabem que continuam com a responsabilidade, mas fazem com que os seus colaboradores se sintam tão responsáveis quanto ele na condução do trabalho, já que será cobrado por isto.
Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar as seguintes questões: motivação, confiança, conhecimento do trabalho a ser delegado, habilidade para realizar o trabalho e experiência na execução de trabalhos semelhantes. Não se delega para as pessoas que não tenham as condições mínimas para executar. Isso é irresponsabilidade.
 Adaptação do texto Gestão e Liderança –FGV Management
Rosa Perrella é consultora em gestão de pessoas, coaching e mentoring organizacional, palestrante e professora nos cursos de Pós Graduação e de Capacitação Gerencial na IBE FGV Campinas. Especialista em gestão de lideranças e desenvolvimento de equipes.  Mestranda em Educação, formada em Administração,  com  MBA em Desenvolvimento Humano de Gestores pela IBE Conveniada FGV Campinas, além de Pós-graduação em Gestão Estratégica de Negócios, Psicologia Transpessoal, Marketing Empresarial, Gestão de Pessoas e Negociação Avançada.
Fonte: Panorama de Negócios
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