Vitimismo

Escrevo nesta coluna desde 2013 e tenho sido um feroz crítico das incoerências corporativas. Em diversos textos questionei a toxicidade nos ambientes das empresas, a ausência de priorização da agenda sobre pessoas na cúpula da organização, a sobrecarga da média gestão, os modismos e os jogos de poder.

Hoje, proponho uma reflexão sobre uma temática muito presente na agenda das organizações: o protagonismo dos indivíduos.

O mantra está baseado na ideia de que, em função das transformações do mercado de trabalho, não há mais espaço para os profissionais dependentes da empresa e que esperam que seus gestores tomem suas decisões de carreira e de desenvolvimento profissional. O novo mundo do trabalho exige que as pessoas sejam intraempreendedoras, tenham visão de dono e ajudem as organizações a superarem as tormentas da competição e das rápidas modificações dos negócios.

O problema é que estamos discutindo uma profunda mudança cultural nas relações de trabalho. Para não ficarmos em mais um dos modismos do rico dicionário corporativo, precisamos compreender essa transformação e definir as estratégias para conduzir as próximas etapas.

O mercado de trabalho brasileiro foi construído com base na premissa de hipossuficiência do trabalhador. Desde a consolidação das leis trabalhistas, nos anos de 1940, o empregado é visto como vítima da organização. Todo o processo de desenvolvimento do mercado de trabalho foi construído nesse modelo, sendo o empregado a parte fraca da relação, que precisa ser protegido e guiado pela empresa.

O modelo mental carrega essa premissa até os dias de hoje. A lógica de gestão está baseada em comando e controle e estruturas hierárquicas tradicionais. A carreira é gerida pela empresa e o funcionário se adequa aos espaços que lhe forem oferecidos. Não há protagonismo. A cultura vigente ainda é de paternalismo e submissão.

Ao longo do tempo surgiram vários efeitos colaterais desse modelo que estão mais acentuados nos dias de hoje em função da necessidade de transformação das organizações e do colapso da previsibilidade do plano de carreira que havia no passado.

Do lado do indivíduo, o dano foi criar uma base de profissionais que carregam a terceirização dos problemas de suas carreiras no dia a dia. Agem como consumidores dentro da empresa. O principal discurso é falta de “feedback”, ausência de informações sobre oportunidades de carreira, críticas sobre a subjetividade das decisões, política empresarial e de processos de gestão de pessoas. A agenda é carregada de reclamações. O principal desafio parece ser encontrar sempre o culpado para suas dificuldades.

Se olharmos esse comportamento por faixas etárias, percebemos que ele é uma característica transgeracional. Mesmo os mais jovens foram criados por pais da “geração do emprego para a vida toda” e do paternalismo empresarial.

Embora vejamos discursos muito simpáticos sobre satisfação e propósito, na prática, as pessoas ainda esperam por um plano de carreira na empresa e por chefes que lhes digam todos os passos a serem seguidos.  O protagonismo é só um discurso de impacto. Em recente estudo, o site Career Builder verificou que 65% de 700 jovens ainda almeja um plano de carreira oferecido pela empresa. É uma conversa moderna com modelo mental do século passado.

Quem está na posição de liderança acaba somando para esses efeitos ficarem ainda mais negativos. São pontos precários de atuação a dificuldade em lidar com a diversidade de visões sobre carreira, a falta de diálogo, o medo de enfrentar discussões difíceis sobre desenvolvimento e um rol de limitações decorrentes de uma cultura em que o líder precisava comandar e ter todas as respostas. O atual cenário de negócios não permite mais previsibilidade e clareza de respostas, temos líderes presos em uma ratoeira, que é armada pelo próprio sistema de trabalho.

A ideia contemporânea de protagonismo do indivíduo exige curiosidade para explorar caminhos. O controle da carreira passa a ser do profissional, inclusive para decidir trocar de empresa se as oportunidades não estiverem alinhadas aos seus objetivos.

A relação entre líderes e suas equipes precisa ser construída com confiança para que as conversas mais árduas ocorram de maneira construtivista nas quais ambos busquem por soluções alternativas. Não é mais possível esperar da empresa todas as respostas. Elas cabem ao profissional que assume o volante de sua carreira. A organização precisa construir uma cultura que permita essa reflexão permanente e crie oportunidades para que os profissionais possam realizar os seus projetos de carreira.

Fonte: Valor Econômico 

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