É preciso fugir das armadilhas corporativas.
As empresas enfrentam pressão cada vez maior para praticar a responsabilidade social corporativa (CSR); a governança ambiental, social e corporativa (ESG); o investimento socialmente responsável (SRI); o pensamento triple bottom line (TBL, tripé da sustentabilidade); e diversas outras práticas sustentáveis. No entanto, quanto mais respondem a essas demandas, mais elas parecem menosprezadas por suas decisões. Com muita frequência, a adoção de práticas socioambientais que aumentam os lucros é vista como greenwashing (marketing ambientalista enganoso). Doações corporativas não raro servem para justificar danos em outras áreas. A adoção de políticas de ESG que interessam aos acionistas é tachada de inautêntica — “ganhar dinheiro fazendo o bem” é contradição de termos. Aparentemente, quando os executivos tomam decisões percebidas pelos stakeholders como socialmente responsáveis, eles já não conseguem transmitir confiança. Por quê?
Uma resposta óbvia é que a demanda por práticas socioambientais aumentou. Por exemplo, a crescente concentração de riqueza, especialmente nos EUA após a recessão de 2008; o clamor, principalmente entre os millennials e a geração Z por um capitalismo mais justo socialmente; a velocidade e o alcance da internet e das mídias sociais para criar movimentos sociais e protestos de todos os tipos; e a incapacidade dos governos de se adaptar rápido o suficiente para manter o contrato social provocaram uma onda de ativismo coordenado e facilitaram os ataques que drenaram receitas e reputações.
Uma possibilidade menos óbvia é que as decisões corporativas não tiveram o resultado desejado. As que foram tomadas com base nas atuais prescrições socioambientais podem ser muito diferentes do que os stakeholders entendem como socialmente justo. Embora estas armadilhas levem os executivos a tomar decisões que lhes parecem favoráveis aos objetivos socioambientais, na verdade os stakeholders as consideram egoístas e injustas. Quais são essas armadilhas e como podem ser evitadas para que os executivos recebam apoio dos stakeholders e entreguem lucro aos acionistas?
As três armadilhas corporativas
A armadilha do ponto cego. Considere a prática recente e em rápida mudança da McDonald’s de distribuir brinquedos de plástico em sua rede na Inglaterra. Em outubro de 2018, logo após a decisão da empresa de eliminar os canudos de plástico até 2020, Ella e Caitlin McEwan, duas irmãs de 7 e 9 anos, cientes da extensão global da poluição por plásticos, lançaram um abaixo-assinado para eliminar os brinquedos de plástico da Happy Meal.
Em geral esses brinquedos são de plástico duro, o que dificulta a reciclagem. Imediatamente depois do abaixo-assinado, o ministro do Ambiente da Inglaterra solicitou que se fizessem mudanças. Em novembro de 2019, um abaixo-assinado da Change.org contava com mais de 563.800 assinaturas e a história virava manchete. Embora a McDonald’s estivesse atenta à preocupação com a poluição por canudos de plástico, ignorou outros usos possíveis desse material e potenciais protestos futuros.
As armadilhas do ponto cego surgem porque os executivos acompanham de perto as marés da opinião pública embutidas nas leis e questões que estão no foco da mídia; mas nem sempre percebem movimentos subjacentes de grupos cada vez maiores de stakeholders que reivindicam ações corporativas mais justas. Os canudos de plástico são apenas mais uma categoria da ampla gama de preocupações que poderá motivar os stakeholders a buscar ações adicionais. Como a McDonald’s pode enxergar esses pontos cegos e antecipar protestos desse tipo? Resumindo, como os líderes podem superar falhas em sua percepção das demandas dos stakeholders?
A armadilha da licença moral. As decisões corporativas, embora compatíveis com as leis e demandas dos acionistas, podem prejudicar os stakeholders vulneráveis. Por exemplo, muitos setores de extração de recursos degradam o solo, geram poluição e não aproveitam a mão de obra local com treinamento e emprego bem remunerado, deixando as comunidades em pior situação do que já estavam. Para compensar, as empresas podem tentar encobrir esses custos sociais fazendo doações para causas socioambientais bem-vistas.
A ExxonMobil, um dos principais doadores da área social nos EUA, foi premiada por suas iniciativas de responsabilidade social corporativa na Nigéria. Em 2019, manteve seu compromisso de 20 anos de prevenir, diagnosticar e tratar a malária, especialmente no continente africano, prometendo doar US$ 5,7 milhões. Essa doação pode ser vista como armadilha de licença moral se considerada como forma de a empresa construir sua reputação de exemplo de CSR sem mitigar diretamente o impacto negativo de suas operações nas comunidades locais e entre os stakeholders vulneráveis.
Pesquisa recente do setor petrolífero dos EUA (realizada por Jiao Luo, Aseem Kaul e Haram Seo), por exemplo, descobriu que as empresas que mais causam vazamento de petróleo no ambiente fazem mais doações para causas filantrópicas e sofrem quedas menores no preço das ações
do que as empresas que menos doam e menos derramam.
A armadilha da licença moral encobre ações injustas de um lado e de outro faz investimentos socialmente bem-vindos. Surpreendentemente, pesquisa recente de John List e Fatemeh Momeni (publicada na série de working papers do National Bureau of Economic Research) indica que as despesas para gerar reputação positiva de CSR podem dar licença ao mau comportamento dos funcionários, prejudicando a empresa e seus principais stakeholders. De que maneira os executivos podem evitar decisões que agregam valor social apenas como pretexto para compensar danos a stakeholders vulneráveis?
A armadilha do simplismo, incompetência e ingenuidade (SIN). Algumas empresas estabelecem como parte de sua estratégia principal políticas de bem-estar social admiráveis, valiosas para a sociedade e capazes de gerar lucros. Por exemplo, a TOMS é famosa por sua política de doar um par de sapatos para cada par vendido. À primeira vista, a estratégia é condizente com o objetivo de justiça social: por que doar um par de sapatos não melhoraria a vida de crianças necessitadas? Infelizmente, a prática tinha uma falha fundamental em sua capacidade de gerar impacto positivo, embora fizesse as pessoas sentirem-se bem segundo pesquisas.
Em 2018, experimentos realizados por Bruce Wydick, Elizabeth Katz, Flor Calvo, Felipe Gutierrez e Brendan Janet em El Salvador e publicados na The World Bank Economic Review indicaram que os sapatos doados não produziam um claro efeito positivo na saúde e autoestima das crianças. Em vez disso, elas expressavam maior senso de dependência da ajuda externa, ou seja, o próprio fato de receber doação aumentava a percepção psicológica de vulnerabilidade.
A oferta de sapatos também prejudicava os produtores locais, perpetuando a pobreza na comunidade. A falta de impacto ou, pior, os efeitos negativos — geralmente para os vulneráveis — produzidos por iniciativas de bem-estar social advém de uma teoria simplista da mudança para algo que, na realidade, é complexo; incompetência para avaliar e entregar resultados justos; e ingenuidade quanto à melhor forma de ajudar os stakeholders vulneráveis — a armadilha do SIN: (S)implista , (I)competência e i(N)gênuo. Essa armadilha (em inglês a pronúncia equivale à palavra sin, ou pecado) não é rara. Um dos autores foi o primeiro membro sênior de uma grande fundação envolvida em microfinanças e outros projetos de assistência social em países do terceiro mundo. Na opinião dele, todos os nove projetos analisados sofreram os efeitos da armadilha do simplismo, da incompetência e ingenuidade. Como os executivos pode superá-la para que suas decisões melhorem a vida de stakeholders vulneráveis?
Protocolo de decisão para guiar estratégias corporativas justas
Propomos que as três armadilhas da injustiça podem ser superadas. Na busca de base conceitual, nós nos apoiamos em John Rawls, autor de Uma teoria da justiça (Martins Fontes, 2016), que fornece orientações gerais para lidar com direitos humanos e desigualdade. Embora a teoria de Rawls se aplique a uma única sociedade e não ofereça orientações diretas para as tomadas de decisão corporativas — segundo ele, organizações privadas são associações voluntárias que seguem suas próprias diretrizes —, ela propõe um ponto de partida para discutir o modo de as empresas alcançarem altos padrões de justiça social e contribuir para a criação de um amplo contrato social.
Mais especificamente, em vez de adotarmos a perspectiva “utilitarista”, segundo a qual os projetos socioambientais se resumem a mitigar riscos ou aumentar lucros, optamos pela ideia de que as complexas e incertas demandas por justiça social exigem que as empresas sigam princípios de ação, o que equivale, metaforicamente, a subir os quatro degraus da escada corporativa da justiça (veja o quadro “A escada corporativa da justiça”). Quanto mais alto se sobe a escada corporativa da justiça social, maior é a probabilidade de a sociedade ver as ações da empresa como justas e legítimas. Ignorar um dos degraus ou interromper a subida aumenta a probabilidade de que as armadilhas deixem a empresa suscetível a alegações de injustiça.
O mundo está mudando de inúmeras maneiras, e as demandas da sociedade também. Movimentos sociais, avanços tecnológicos, inovações de produto, descobertas de novas ameaças à humanidade e muitos outros fatores impõem complexas exigências aos stakeholders com relação às empresas — especialmente as que são pautadas pelos direitos e liberdades fundamentais dos indivíduos. Embora essas demandas sempre tenham estado em fluxo, elas parecem estar mudando e se multiplicando em ritmo acelerado, e com elas o número das armadilhas de ponto cego.
Oferecemos três métodos para superar o possível viés. O primeiro método propõe que os executivos se coloquem no lugar de cada stakeholder. Para entender de fato suas demandas, é necessário desenvolver narrativas genuínas que defendam suas opiniões — mesmo que pareçam irrelevantes ou contrárias aos objetivos da empresa. Esta imparcialidade pode ajudar os executivos a superar os pontos cegos, reconhecendo e compreendendo profundamente as demandas dos stakeholders.
O segundo método requer que os executivos mudem o pensamento baseado nas categorias específicas e restritas exigidas pelos stakeholders para a metacategoria. Por exemplo, a poluição causada por canudos de plástico é específica e restrita; faz parte da metacategoria poluição causada por plástico. Nessa metacategoria, inverta-se o processo e identifiquem-se todas as subcategorias nas quais as atividades da empresa se enquadram, como o uso de tampas de copo de plástico, sacos de lixo, embalagens plásticas para o consumidor, embalagens plásticas usadas em remessas etc. Essas subcategorias podem superar pontos cegos e ser usadas para localizar ações subjacentes.
O terceiro método é fazer investimentos em associações de empresas ou de setores para medir a transformação das demandas e os resultados desejados. Por exemplo, diversas publicações em 2000 e 2001 alertaram o mundo para o fato de crianças escravas serem usadas na África Ocidental para colher grande parte do suprimento mundial de cacau. Embora as maiores empresas de chocolate do mundo tenham prometido tomar uma atitude, até agora, quase 20 anos depois, poucas melhorias tangíveis ocorreram. A Tony’s Chocolonely, com sede em Amsterdã, está investindo em uma plataforma de cadeia de suprimentos baseada em blockchain para ela e para todo o setor.
Esse sistema é projetado para fornecer rastreabilidade e garantir que os consumidores comprem produtos que não passaram por mão de obra escrava. Além disso, a Tony’s oferece a plataforma para todo o setor, criando, assim, uma oportunidade de abordar não apenas seus stakeholders diretos (por exemplo, fornecedores locais), como também indiretos (por exemplo, fornecedores de empresas concorrentes e comunidades locais produtoras de cacau). Esse tipo de sistema de rastreabilidade mantém a atenção pública e o foco corporativo em uma situação deletéria que os executivos poderiam ignorar.
Superar a armadilha do ponto cego por meio de atividades que geram imparcialidade, resolvem pontos cegos e avaliam a transformação das demandas e dos resultados desejados pode ajudar os executivos a subir o primeiro degrau da justiça corporativa.
Em muitas jurisdições, o princípio básico da competição justa está incorporado nas leis antitruste e antimonopólio. Infelizmente, essas leis têm muitas limitações que restringem sua aplicação generalizada. Frequentemente, fusões e aquisições abaixo de certos limites são ignoradas; as autoridades governamentais têm recursos limitados, agem devagar, concentram-se no envio de sinais em vez de investir na aplicação abrangente da lei; a aplicação da lei pelas agências pode enfrentar pressões de lobby e do contexto político; as leis e agências reguladoras se adaptam lentamente às novas tecnologias; e o custo e o tempo do litígio são excessivos na maioria das jurisdições. Assim, as instituições que deveriam promover a competição com base no mérito são inadequadas e podem permitir estratégias de negócios que limitam a entrada e o acesso a oportunidades de mercado. Mesmo quando as manipulações estratégicas não são ilegais ou ilegítimas — de fato, muitos livros didáticos de estratégia ensinam o uso legal dessas técnicas —, elas ainda podem ser vistas como injustas quando comprometem o igual acesso a oportunidades de mercado.
Os setores farmacêuticos e de cuidados de saúde oferecem vários exemplos de estratégias baseadas no mérito e na manipulação. Por exemplo, a Merck & Co. é bem conhecida por seu foco em inovações baseadas no mérito para agregar novo valor à sociedade. Outras empresas são conhecidas por usar práticas manipuladoras como “evergreening”, que emprega aglomera-
dos de patentes para estender sua proteção muito além da concessão original de 20 anos; pagamento por atraso a potenciais concorrentes para impedi-los de produzir genéricos; abaixo-assinados de cidadãos submetidos à Food and Drug Administration para atrasar a entrada de medicamentos genéricos.
As empresas que se envolvem em ações manipuladoras para diminuir a concorrência, restringir a entrada no mercado de novos concorrentes, limitar os substitutos e usar investimentos em projetos socioambientais como licença moral para conseguir poder de barganha dão origem a uma concorrência desleal e injusta. Por outro lado, as empresas que obtêm vantagem competitiva e lucratividade desenvolvendo inovações difíceis de ser imitadas e capacidades superiores para fornecer produtos e serviços exclusivos competem por mérito, o que atenua as preocupações sobre possíveis licenças morais que apoiam a concorrência desleal.
Nosso terceiro degrau na escada corporativa da justiça exige que os executivos priorizem decisões para prevenir ou corrigir custos e riscos impostos aos stakeholders, especialmente os mais vulneráveis. Entenda-se por vulnerabilidade não apenas a pobreza, mas também uma série de condições sociais, psicológicas e ambientais adversas. Dois critérios ajudam os executivos a priorizar suas decisões e assim evitar a armadilha do SIN.
Primeiro, atentar para os stakeholders separados das ações da empresa por um ou dois degraus, a menos que a cadeia de suprimentos mantenha distantes da corporação os mais vulneráveis (por exemplo, trabalho infantil e escravo). Tratar de demandas e causas em empresas separadas em muitos degraus (por exemplo, crianças pobres em países estrangeiros) limita o pleno entendimento e pode levar à licença moral e às armadilhas do SIN.
Segundo, adotar abordagens baseadas em evidências quando se trata de projetos socioambientais corporativos. Comece com uma teoria de mudança bem elaborada e aprovada para indicar claramente como as intervenções corporativas podem melhorar a vida dos stakeholders vulneráveis e alcançar os resultados esperados. As técnicas de pesquisa científica (e possivelmente a parceria com centros universitários de pesquisa bem versados no design desses tipos de estudo) ajudam as empresas a avaliar e ajustar sua teoria de mudança e investimentos para esse fim.
Por exemplo, a GEICO, que queria melhorar o bem-estar de seus funcionários vulneráveis, conduziu uma série de estudos científicos sobre o efeito de programas de apoio à dieta na resistência e na má nutrição usando grupos de controle e tratamento. Os estudos descobriram que o novo programa e apoio à dieta melhorou a saúde, diminuiu a ansiedade e a depressão e aumentou a produtividade.
Ações justas e alocação de recursos para corrigir vulnerabilidades criam dilemas em muitos casos. A empresa deve usar ou desenvolver sua capacidade e competência para executar a ação justa ou deve fornecer recursos para que outras pessoas a executem?
A Natura, empresa brasileira proprietária da Body Shop e da Avon, é exemplo de abordagem bem-sucedida de “desenvolvimento”. Alguns de seus produtos têm como componentes insumos tradicionais da região amazônica (“produtos da biodiversidade”). Para acessar essas matérias-primas, trabalha em conjunto com as comunidades e cooperativas indígenas com a finalidade de entender suas necessidades (o que corresponde ao primeiro degrau). Embora a Natura invista continuamente em recursos especializados para ajudá-las a progredir tecnologicamente e de maneira sustentável, tais cooperativas não estão atadas por contrato exclusivo que as impeça de vender a outros compradores (segundo degrau). A Natura ajuda as comunidades a cultivar recursos naturais, gerenciar a produção de matéria-prima e negociar preços em conjunto para compensá-las de modo adequado (terceiro degrau). A decisão de desenvolver recursos é eficiente e, ao mesmo tempo, fornece uma competência duradoura para beneficiar não apenas sua própria cadeia de suprimentos, mas também todas as comunidades em que a empresa opera.
No entanto, a integração vertical não é a única forma de favorecer a justiça social. Considere as atividades da Timberland no Haiti. Com o objetivo de obter uma cadeia de suprimentos local e sustentável para o algodão orgânico a ser usado em suas grandes fábricas na República Dominicana, a empresa colabora com uma ONG, a Smallholder Farmers Alliance (SFA), que tem grande experiência estabelecendo e apoiando cooperativas e comunidades de agricultores e assim ajudar a alimentar e reflorestar o Haiti. A Timberland terceirizou o desenvolvimento cooperativo e comunitário da SFA, reservando-se o direito de comprar algodão com base no preço, qualidade e quantidade.
O quarto degrau recomenda que os executivos façam escolhas organizacionais eficientes para cuidar de stakeholders vulneráveis. Se ações sustentáveis são condizentes com a estratégia de negócios da empresa — conforme validado por seus acionistas, especialmente no que tange a compromissos financeiros — e exigem capacidades únicas que outras organizações ainda não têm, a integração vertical é uma eficiente estratégia de execução.
Como alternativa, se ONGs e órgãos do setor público já fizeram esses investimentos únicos ou podem agregar economias substanciais de escala e escopo para além do que a empresa pode oferecer, então a terceirização é a melhor forma de proteger stakeholders vulneráveis.
Por que subir a escada corporativa da justiça?
Que motivaria as empresas a subir até os degraus mais altos da justiça corporativa? O ambiente em rápida mudança que estimula a demanda por empresas justas cria condições para, de forma relativamente imprevisível, desestabilizar modelos de negócio que não adotam esses padrões. Em outras palavras, hoje as empresas enfrentam pressões crescentes e reações negativas de stakeholders que não podem ser conhecidas de antemão. A probabilidade de grupos de stakeholders se unirem para deslegitimar uma empresa não pode ser conhecida e, portanto, não pode ser gerenciada usando a abordagem utilitária das técnicas padronizadas de avaliação e mitigação de riscos. Essa escada corporativa de justiça social permite às empresas lidar com a crescente incerteza em suas demandas socioambientais.
O fracasso em lidar com essas demandas complexas alimenta a desconfiança pública nas empresas, levando ao crescente ativismo das mídias sociais e exacerbando respostas políticas e regulatórias, as quais impõem custos adicionais às empresas e à sociedade. Ao se comprometerem a voluntariamente subir a escada corporativa da justiça, as organizações demonstram disposição de contribuir para o contrato social e atenuar respostas extremas às desigualdades que inevitavelmente surgem quando elas ampliam suas atividades corporativas.
Para ilustrar, considere o que aconteceu em 2017, quando o proprietário da Amazon, Jeff Bezos, foi questionado sobre sua riqueza substancial em um setor fortemente concentrado. Em resposta, ele enviou um tweet pedindo sugestões que o ajudassem a escolher um projeto social para apoiar. Argumentamos que ele estava mirando o alvo errado. Era a Amazon que estava sendo criticada. Vendedores independentes reclamavam que eram pressionados pelas regras comerciais da empresa e que os funcionários exigiam salários mais altos e melhores condições de trabalho nos armazéns. O senador Bernie Sanders apresentou um projeto de lei chamado Stop BEZOS Act, alegando que as grandes empresas pagavam salários baixos enquanto se beneficiavam dos programas sociais do governo destinados aos funcionários.
Pouco mais de um ano depois, no início de 2019, Jeff Bezos escreveu uma carta aos acionistas alegando que a Amazon oferecia a seus vendedores independentes a oportunidade de processar pedidos com eficiência e alcançar novos mercados (o que é condizente com o segundo degrau). Ele se comprometeu a pagar salários acima do mercado e a investir na educação dos trabalhadores, desafiando assim os concorrentes a fazer o mesmo (o que, por sua vez, tem a ver com o terceiro degrau).
Talvez tenha chegado a hora de os executivos reconsiderarem e anteciparem a demanda por empresas justas e tomadas de decisão que as sustentem. Esperamos que este artigo seja um ponto de partida para uma conversa justa sobre as empresas como resposta às transformações do contrato social. Embora a evolução deste debate seja difícil de prever, estamos convencidos de que a conversa é premente, dada a velocidade com que as demandas da sociedade estão mudando e a crescente necessidade de respostas corporativas coerentes.
Fonte: Harvard Business Review Brasil
